Hace dos años creamos Gestión LexLatin: La firma como negocio, una sección que aborda temas neurálgicos para entender el negocio de la firma, escritos por reconocidos profesionales de distintos países.
Hace dos años, considerábamos que Gestión LexLatin sería una herramienta útil para toda firma porque la década pasada no había sido necesariamente lo que pensamos que sería y la de 2020 empezaba sobre un camino rocoso para la región. Casi todos nuestros países enfrentaban algún tipo de crisis y las firmas tenían que profundizar sus conocimientos sobre gestión y administración para enfrentarse al cambio y seguir siendo exitosas.
Cuán ajenos estábamos a lo que nos enfrentaríamos en los meses y años que estaban por venir. En febrero de 2020 leíamos sobre una epidemia que se había iniciado en China y que se empezaba a extender a otros países: SARS-CoV-2, conocida como COVID-19. El resto es historia.
El COVID-19 impactó todos los sectores de la economía mundial y dejó en evidencia al de los servicios legales, pues este no estaba preparado para enfrentar los retos que imponía el trabajo remoto, debido a que la innovación y transformación digital era —y continúa siendo— muy limitada en la mayoría de las firmas. La pandemia, además, sacó a la luz otros factores que representan puntos débiles en el modelo de negocio de las firmas.
Lamentablemente, después de dos años la filosofía en la inmensa mayoría de las firmas sigue siendo “si no está roto, no lo compongas”. Sin embargo, la pandemia prendió suficientes alarmas como para que cualquier socio de firma tome conciencia de la necesidad de revisar su modelo de negocio, y que esa conciencia permee a todos los profesionales de la firma y los lleve a tomar las acciones necesarias para trabajar en los cambios que la pandemia aceleró.
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Es de sobra conocido y sustentado por investigaciones académicas que el abogado es reticente al cambio. Sin embargo, también es clara la necesidad de evolucionar para implementar los cambios al modelo tradicional, bajo el cual ha estado operando durante muchísimos años.
La visión a corto plazo de los socios es la raíz de la que se deriva el mayor número de limitaciones. Esta no les permite enfrentar los retos que el mercado viene exigiendo. Retos que, además, implican importantes inversiones.
El modelo, por ejemplo, ha impuesto la prioridad de distribuir los beneficios al final del ejercicio, lo que ha truncado la visión a largo plazo de las firmas y ha evitado que se lleven a cabo las inversiones necesarias para innovar, ejecutar desarrollos tecnológicos o formar profesionales, por mencionar tres solamente.
Dentro de todos los factores que impactan el mercado de los servicios legales me voy a referir a tres que, a su vez, se reflejan en una serie de políticas de la firma, su gobierno corporativo y su modelo:
- El empoderamiento del cliente;
- La transformación digital, y
- La retención y atracción de talento.
Una reciente investigación llevada a cabo por la International Bar Association, incluida en su reporte Issues Shaping the Global Legal Ecosystem. Drivers for Change in Legal Services, publicado en mayo de 2021, mostró que el empoderamiento del cliente ocupa el primer lugar entre los 25 factores que impactan al ecosistema legal y, por ende, los servicios legales.
Comparado con la investigación realizada en 2017, este factor toma mayor relevancia. Ese valor agregado se traduce en la presentación de soluciones viables a los problemas del cliente. Esto exige que el servicio vaya más allá del derecho y, para ello, los asesores externos necesitan conocer el negocio y la industria de su cliente. Esto, en consecuencia, requiere que los abogados manejen nuevas habilidades y conocimientos.
Además, es menester que los asesores externos entiendan que sus clientes están desarrollando sus actividades en un ecosistema legal complejo, en otras palabras, VUCA (por sus siglas en inglés): volátil, incierto, complejo y ambiguo. Por eso la necesidad que tiene de recibir ese valor agregado y la presentación de soluciones para su negocio. Esto implica que el asesor está prestando servicios bajo dicha premisa y, por tanto, no puede pretender seguir asistiendo a sus clientes ignorando la realidad que estos enfrentan. Las firmas deben entender que conocer el negocio de sus clientes y generarles soluciones, con el valor agregado correspondiente, genera confianza y está por encima de los honorarios. El cliente está dispuesto a pagar cuando el servicio lo vale.
Las expectativas que tiene el cliente no son nuevas. Recordemos que la crisis financiera de 2008-2009 fue un detonante y a partir de esa crisis las firmas perdieron el poder en el manejo de la relación, el cliente se posicionó para imponer, en gran medida, los términos y condiciones. La pandemia, definitivamente, ha sido un acelerador que las pone en mayor evidencia.
¿Puede la firma enfrentar esto sin revisar y transformar sus procedimientos? Es decir, ¿sin innovar e incorporar nuevas tecnologías que le permiten ser más eficiente y rentable y, a la vez, beneficiar a su cliente? No. Para ello se requieren grandes inversiones. Ahí radica el problema: la reticencia de los socios de muchas firmas a sacrificar utilidades, a distribuir e invertir a mediano y largo plazo.
Con base en estudios realizados en otras regiones, el porcentaje de firmas que tiene un plan de transformación digital en ejecución, desde antes de la pandemia, es bajo. En estos últimos dos años, el número de firmas que contempla llevar a cabo su transformación tecnológica se ha incrementado, pues entienden la necesidad que existe de automatizar procedimientos e incorporar nuevas tecnologías.
La firma que no asuma el reto quedará rezagada y perderá posición o correrá el riesgo de desaparecer, sobre todo tomando en cuenta el surgimiento de nuevos competidores que operan con un modelo distinto, como son las consultorías legales de las Big4 o los proveedores de servicios legales alternos.
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En las próximas semanas, LexLatin junto con Thomson Reuters, publicará un reportaje con los resultados de una encuesta hecha a finales de noviembre sobre la transformación digital del mercado legal latinoamericano.
Finalmente, cuando hablamos de retención y atracción de talento, hay que hablar de la formación del equipo profesional —independientemente de su posición— en nuevas habilidades y especialidades para cumplir con las expectativas del cliente. También está la necesidad de revisar su plan de carrera, para brindar a las abogadas las mismas oportunidades que a sus pares varones.
La pandemia destruyó el mito de que los profesionales, independientemente de su género, no eran rentables si gozaban de horarios flexibles. No creo que pueda haber marcha atrás y pretender exigir a la abogada cumplir con las políticas prepandemia para poder ser elegible a una sociedad. Las reglas del juego deben ser revisadas. Las firmas tienen que seguir adelante en la implementación de sus políticas de diversidad e inclusión, porque no solo sus profesionales lo están pidiendo, sus clientes lo están exigiendo.
La expectativa del asociado joven no corresponde con el plan de carrera que tradicionalmente han manejado las firmas en tiempo, formas de compensación, etc.
Para los millennials y los abogados de la generación Z, la inmediatez juega un papel preponderante. Esto implica darles oportunidades para aprender, ser parte de transacciones y proyectos importantes, tener acceso al cliente y la oportunidad de desarrollar el negocio junto con los socios, ser escuchado en áreas en las que tienen más conocimiento que los socios, como legaltech o mercadeo digital.
Firmas internacionales han adoptado la modalidad de invitar a asociados a las reuniones del consejo o del comité ejecutivo de la firma para escuchar sus opiniones sobre proyectos o recibir críticas constructivas sobre procedimientos. Una práctica que a todas luces abre un camino de identificación, integración y compromiso del asociado con la firma.
Esto me lleva a otro factor importante: la colaboración. La necesidad de romper los silos y que los socios y asociados de las distintas áreas trabajen conformando equipos multidisciplinarios de acuerdo con las necesidades del cliente, lo que a mediano y largo plazo traerá beneficios al cliente y a la firma, al fidelizarlo con un equipo rompiendo el monopolio de “mi cliente”.
Las firmas deben revisar su gobierno corporativo para incorporar políticas de diversidad e inclusión, normalizar los horarios flexibles, implementar programas de formación y desarrollo profesional para asociados y socios, revisar el plan de compensación para asociados y socios para reconocer aquellos que hacen esfuerzos especiales para el desarrollo de la firma. Solo hace falta ver cómo firmas sajonas fieles al sistema lock-step puro han introducido cambios para reconocer esos esfuerzos, por citar un caso.
¿Estarán dispuestos los socios de las firmas latinoamericanas a enfrentar los retos, asumir el nuevo liderazgo que los tiempos actuales exigen y salir de la zona de confort en la que tradicionalmente han venido desarrollando su negocio? Espero que así sea y que lo demuestren.
Fernando Peláez-Pier es CEO de LexLatin y editor de Gestión.
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