En este último artículo, de nuestra serie de tres partes sobre la gestión de proyectos legales, ofrecemos orientación sobre las tareas que debemos tener en cuenta al realizar la gestión de proyectos legales.
Lo que a menudo sorprende a quienes se inician en la gestión de proyectos legales es que tal vez el paso que requiere menos esfuerzo de gestión sea, en realidad, la gestión continua del asunto en sí —siempre y cuando se hayan cumplido los fundamentos discutidos en el segundo artículo de esta serie—.
Con frecuencia solemos ignorar lo que debería suceder, desde la perspectiva de la gestión, al momento de cerrar un proyecto; no es secreto para nadie que muchas firmas legales no saben cómo concluir sus proyectos de forma expedita.
Centrarse en la entrega de resultados
La base sólida que deberíamos haber implementado antes de comenzar un proyecto rendirá frutos de manera sucesiva, una vez que nos hayamos involucrado en el trabajo legal. En este punto ya estaremos bien posicionados para gestionar el proyecto de manera eficiente porque:
- Tendremos mayor claridad en torno a su alcance y las expectativas de los clientes.
- Habremos identificado cómo agrupar y dar cuenta de nuestro trabajo
- Habremos adoptado un enfoque de comunicación determinado (tanto al interior del equipo, como para con el cliente).
- Habremos acordado, desde el inicio, cómo gestionar el debate sobre el cambio de alcance.
Entonces, ¿en qué deberíamos centrarnos desde el punto de vista de la gestión de proyectos legales? A continuación, detallamos los elementos clave a tener en cuenta.
Te invitamos a leer: El auge de la gestión de proyectos legales (Parte I)
Gestionar tres elementos clave
El primer paso es reconocer que es necesario gestionar tres elementos clave durante todo el proyecto:
- Nuestro(s) cliente (s).
- Nuestro nivel de progreso.
- Nuestro equipo.
Aprovecho esta oportunidad para compartir mi cita favorita sobre LPM:
«Todos los proyectos se gestionan. Algunos se gestionan deliberadamente, otros inadvertidamente. La gestión deliberada de proyectos es mejor». Steven B. Levy.
Esto significa gestionar deliberadamente las expectativas de nuestros clientes a lo largo del proyecto ofreciéndoles reportes y comunicaciones regulares, personalizados y significativos. También significa dedicar tiempo a la realización de una revisión periódica de nuestro presupuesto y de nuestras actividades laborales, sin olvidar la importancia de entender que los honorarios gastados no son equivalentes al trabajo ni al valor entregado.
Sin embargo, también significa dedicar tiempo a prestar atención a lo interno: asegurándonos de que nuestro equipo cuente con el personal adecuado, que entienda cuáles son sus funciones y se le mantenga bien informado.
De los tres elementos clave, a menudo se presta menos atención a la comunicación con el equipo, aún cuando esto constituye un error crucial y de «novatos». Recordemos también incluir en todas las comunicaciones a cualquier equipo o miembro de equipo «virtual» con el que podamos estar trabajando, especialmente cuando los equipos trabajan de forma remota.
Centrarnos en estos tres elementos clave nos permitirá ser más proactivos e identificar — y mitigar— rápidamente cualquier riesgo o explotar cualquier oportunidad que pueda surgir.
Asegurarnos de que todos los que necesiten saber algo, lo sepan
El hecho de que enviemos al cliente una actualización de estado de forma periódica no significa que:
- La haya leído.
- La haya entendido.
Dediquemos tiempo a asegurarnos de que las actualizaciones clave se compartan con las personas adecuadas dentro de la organización del cliente (y también dentro nuestra firma, si procede) y llevemos a cabo un seguimiento proactivo para comprobar si han surgido preguntas o inquietudes.
Prestar atención a las señales de advertencia
Normalmente las reconocemos cuando las vemos, pero ¿cuáles son algunas de las señales de advertencia que debemos tener en cuenta? Las principales, sin ningún orden en particular, y que «debemos arrancar de raíz» son:
- Disminución de la calidad general del trabajo o aumento en la cantidad de trabajos que requieran rehacerse.
- Aumento de los «cuellos de botella» dentro del equipo (por ejemplo, las revisiones de documentos).
- «Pérdida» del impulso del proyecto y del entusiasmo del equipo.
- Signos de «corrupción del alcance»; es decir, cuando realizamos más tareas de las necesarias o se añaden tareas sin valor agregado.
No perder de vista las «cosas pequeñas»
Incluso los cambios pequeños y deliberados que hagamos en nuestro enfoque tendrán un impacto significativo en los resultados finales y en la relación general con los clientes. Estos pueden incluir:
- Dotación de personal.
- Registro de tiempos de entrada del equipo rápidos y precisos.
- Claridad en torno a las condiciones de pago del cliente y la divisa de facturación.
- Envío y revisión de la factura del cliente antes de su entrega final.
Esto también incluye no posponer las conversaciones con los clientes potencialmente difíciles en torno al alcance, las tarifas y los recursos (aunque esto es algo que ya deberíamos haber acordado con nuestros clientes con anticipación).
En última instancia, de lo que se trata esta etapa es de tener un mejor «control general» del proyecto. Sabemos que las cosas a veces cambian de dirección durante el curso del trabajo, pero si tenemos una base sólida desde la que gestionar estos cambios lograremos este objetivo.
También puedes leer: El auge de la gestión de proyectos legales (Parte II)
Cerrar el proyecto: Final sólido
Deberemos resistir la tentación de preguntar inmediatamente «¿qué sigue?» cuando nos acerquemos al final del trabajo. En la práctica, una vez que hemos terminado el trabajo legal, es tentador apresurarse a abordar el siguiente asunto «urgente» que requiere de nuestros conocimientos y experticia legales. Sin embargo, es muy importante que nos tomemos el tiempo necesario para cerrar el proyecto de manera efectiva.
También hay tres aspectos clave en los que centrarnos:
- Finalizar cualquier trámite administrativo relacionado con el proyecto.
- Recopilar feedback sobre nuestro desempeño.
- Ayudar a crear mejores conocimientos institucionales.
Por lo general, las firmas no dedican suficiente tiempo a recabar conocimiento o feedback. Echemos un breve vistazo a cada uno de estos aspectos.
Cerrar adecuadamente el aspecto administrativo
Supongamos que el proyecto ha ido muy bien y nuestro cliente está muy contento y satisfecho con el resultado, por lo que emitimos la factura final. Pero luego nos damos cuenta de que aún quedan horas por facturar, por lo que tendremos que emitir una factura adicional. Esto podría incomodar a nuestro cliente y ya sabemos lo que esto conlleva.
Como abogados, a menudo hacemos un gran trabajo, pero terminamos decepcionando a nuestros clientes a último momento. El cierre administrativo es muy importante. Esto incluye garantizar el pago y la emisión de la factura definitiva y asegurarnos que nuestro cliente haya aceptado el resultado de nuestro trabajo y sus respectivas carpetas de cierre con todos los documentos y expedientes (transaction bible).
Sin embargo, también es importante desde el punto de vista de la gestión de riesgos, cerrar el asunto dentro de nuestros respectivos sistemas administrativos y financieros, cosa que muchas firmas no hacen.
Esto indica claramente que hemos completado el trabajo en ese asunto específico del cliente y que hemos cumplido nuestras obligaciones, lo que nos deja libres para trabajar en otra cosa. Esto también nos permite mitigar cualquier posible conflicto a futuro.
A menudo, las firmas se ven envueltas en conflictos porque empiezan a trabajar en un asunto similar, sin haber cerrado el proyecto anterior adecuadamente. Tenemos que evitar este error.
¿Cómo mejorar?
Recientemente se ha escrito mucho sobre la importancia de la retroalimentación del cliente (feedback):
- Permite que nuestros clientes perciban que estamos conscientes de sus necesidades y que trabajamos activamente para atenderlas.
- Brinda a nuestros clientes una oportunidad específica de dar su opinión sobre nuestro desempeño.
- Permite a la firma determinar cómo puede mejorar.
Incluso haciendo algunas preguntas sencillas, como «¿qué salió bien?» y «¿qué podemos hacer mejor?» nos puede proporcionar comentarios extremadamente valiosos. Sin embargo, también debemos considerar cómo vamos a implementar cualquier retroalimentación que se nos dé en futuros proyectos —un paso que a menudo se nos olvida a medida que nos enfocamos en otras prioridades de los clientes.
Las reuniones de retroalimentación (feedback) suelen realizarse únicamente con los clientes (a veces se rigen por algún tema específico como el material, la duración, el tipo o el valor), pero es importante también incluir a nuestros equipos internos en esas reuniones.
En esta instancia es donde podemos hacer preguntas sobre la asignación de trabajo, la dotación de personal, la comunicación y otros requerimientos específicos que ayudan a la firma a mejorar no solo en proyectos similares sino, a la larga, en una gama mucho más amplia de asuntos.
Esta retroalimentación nos obliga a reflexionar sobre lo que hemos aprendido. La recopilación de estos aprendizajes nos permite utilizar los conocimientos adquiridos para gestionar mejor los asuntos en el futuro.
Ser mejor
Por último, también deberíamos dedicar tiempo a identificar las formas de reutilizar los materiales y activos creados durante el proyecto para ayudar a crear un mayor conocimiento institucional, en lugar de tan solo crear «archivos» físicos o virtuales.
Estos materiales suelen incluir estimaciones de tarifas, documentos de alcance, planes de proyecto y cualquier variación asociada a estos documentos. Cuando implementamos todo esto de forma correcta resulta en una excelente manera de sumar a los profesionales de gestión del conocimiento de nuestra firma a nuestros esfuerzos de gestión de proyectos legales.
Simultáneamente, capturamos los conocimientos institucionales de nuestra firma e identificamos y ponemos en práctica mejores, más eficientes y efectivas formas de trabajar.
Hay dos consideraciones clave para tener en cuenta:
- Asegurarnos de que los materiales se encuentren fácilmente accesibles y tengan una estructura clara.
- Asegurarnos de que los ejemplares modelo sean de calidad y, de ser posible, de fecha reciente. Si la gente tiene dificultades para acceder fácilmente a los ejemplares o estos son de una década atrás, dejarán de utilizarlos.
Si tomamos en cuenta estas dos consideraciones, estaremos fomentando una adopción y una contribución más amplia de nuevos ejemplares, lo que redundará en mayores beneficios tanto para la firma como para sus clientes. En otras palabras, permite que nuestra firma esté mejor.
En resumen, nuestra serie corta sobre LPM ha abarcado:
- Parte I: por qué es importante y cómo beneficia a nuestra firma y a sus clientes.
- Parte II: la importancia de una buena preparación.
- Parte III: cómo mantener el foco y dar un cierre sólido a nuestros proyectos.
Sin importar lo que decidamos hacer primero, ni cómo empecemos nuestro recorrido en el mundo del LPM, la clave es hacer algo. Incluso los pequeños cambios de enfoque, como los descritos en esta serie de artículos, marcarán una gran diferencia.
¡Buena suerte en este viaje dentro de la gestión de proyectos legales!
*Stuart es cofundador y director de Positive Pricing, una firma profesional de consultoría para la fijación de precios de servicios legales y miembro de la junta directiva de Legal Value Network. Con casi 30 años de experiencia en firmas de servicios profesionales, siendo uno de los primeros directores de fijación de precios de servicios y de gestión de proyectos legales (LPM) de la industria (con Linklaters y Baker McKenzie).
Es autor del primer libro sobre la fijación de precios en las firmas de abogados, negociación y LPM, «Smarter Pricing, Smarter Profit» de la American Bar Association», orador frecuente en conferencias de la industria legal, ampliamente citado en publicaciones y revistas de gestión de proyectos y fijación de precios.
Puede ponerse en contacto con Stuart a través de [email protected].
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