El mercado de las firmas legales se encuentra en un proceso de transformación y concentración en ambos lados del Atlántico. Durante los últimos meses no solo se han producido fusiones y adquisiciones o integraciones de firmas muy reconocidas, sino que también se observa una aceleración en los procesos de concentración de mercado y de crecimiento inorgánico. Cada semana, firmas de Europa y Latinoamérica están inmersas en procesos de integración.
La integración de firmas de abogados es una operación compleja y se diferencia significativamente de las habituales fusiones y adquisiciones (M&A) que los mismos despachos suelen asesorar.
El éxito de estas integraciones no solo depende de cuestiones negociables o de oportunidades de mercado, sino de que el propio proceso de integración sea relevante, cuidadoso y metódico.
En este tipo de firmas profesionales, en las que las personas y su reputación son los activos más importantes, el proceso de integración adquiere una relevancia particular y se convierte en un elemento crucial para el futuro éxito de la fusión o la integración.
Este proceso requiere de una metodología adecuada, así como un manejo preciso de los tiempos y de los “criterios de oportunidad”, que se vuelven críticos en muchas ocasiones. Para evitar interrupciones, malentendidos y cambios inesperados de ritmo es fundamental que ambas partes hablen 'el mismo idioma'.
En este tipo de integraciones, uno de los elementos que a menudo genera fricciones es la comparación y extrapolación a futuro de cuestiones financieras y proyecciones económicas. En muchas ocasiones, las partes no hablan el mismo idioma en este aspecto, debido a que no todas las firmas miden su rentabilidad, analizan sus ratios financieros o gestionan sus profit drivers de manera adecuada o, al menos, de la misma manera.
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Es fundamental que, al menos, los profit driver adecuados, también conocidos como KPI financieros, sean calculados y gestionados de manera similar para que el proceso de integración fluya de forma adecuada; especialmente para abordar con precisión los puntos más complicados de la negociación, que indudablemente girarán en torno al sistema de compensación de socios. Para ello, contar con información precisa y sin ambigüedades es esencial para evitar disfunciones en la comparativa de las firmas y en la proyección económica de la futura firma integrada.
Estos ratios pueden ser variados y distintos, pero, sin duda, existen algunos imprescindibles que no solo sirven para una supuesta integración, sino que también son herramientas necesarias para la gestión del día a día de la firma.
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Un buen control de estos ratios permite dirigir las finanzas de la firma y entender qué tan cerca o lejos se está de los ratios adecuados para lograr concretar la estrategia.
Veamos los profit drivers imprescindibles que no solo sirven para "pilotar" la firma, sino para poder compararla con sus pares, en lo que se conoce como la "fórmula de rentabilidad de un despacho de abogados".
En un estudio de abogados, independientemente de la contabilidad oficial y de los elementos de activo y pasivo y el control de la deuda a largo y corto plazo, es necesario prestar atención a otras variables para medir la verdadera rentabilidad. Aunque los conceptos de beneficios, costos, pérdidas y ganancias, balance y EBITDA siguen siendo los mismos, los criterios principales difieren significativamente. Es más importante analizar la tarifa media y el rate medio de un tipo de servicios como el commodity, antes de priorizar aspectos como el capital circulante o el fondo de comercio.
Esto adquiere aún más relevancia cuando entendemos que los beneficios empresariales a menudo se diluyen con repartos a los abogados socios, ya sea como prestaciones accesorias o directamente como sueldos.
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El cálculo del beneficio de los socios y su impacto en el balance y en la cuenta de pérdidas y ganancias puede distorsionar la contabilidad oficial y los ratios financieros habituales.
Para obtener una perspectiva más precisa es necesario analizar el concepto de "beneficio por socio" (profit per partner), mediante una variable de la fórmula Dupont modificada, especialmente en lo que respecta al concepto de leverage.
En este contexto, el leverage no se refiere al apalancamiento financiero, sino al apalancamiento en términos de "personas". Esto se debe a que el mayor activo de una firma legal son precisamente sus profesionales y, a su vez, son el mayor multiplicador del beneficio generado.
Los factores que determinan el beneficio por socio en un despacho de abogados son tres:
- El margen.
- La productividad.
- El leverage.
Mientras que la fórmula se calcula de la siguiente manera: beneficio por socio = margen x productividad x leverage.
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Indicadores
- Margen: el margen se obtiene mediante la proporción entre el beneficio y las ventas (beneficio dividido entre ventas).
- Productividad: será el resultado de multiplicar la utilización por la tarifa media (o rate medio) de la firma, una vez introducido en la ecuación el factor tiempo.
- Leverage: el ratio entre socios y abogados no socios. Se aplica en este tipo de firmas de servicios profesionales como una suerte de “apalancamiento” en personas, no de apalancamiento en capital financiero.
El control de estos tres ratios, algunos estratégicos y otros no, nos sirven para conocer si el modelo que estamos ejecutando se alinea con el posicionamiento escogido. Esto es importante, ya que los profit drivers descritos operan de forma distinta en cada uno de los cuatro posicionamientos clásicos de las firmas legales: commodity, procesos, experiencia y expertise. Una vez que los ratios han sido calculados y controlados, podremos despejar muchas dudas y abordar conversaciones complicadas en un proceso de integración.
De este modo, antes de abordar una integración, las firmas deberían tener bien definido y prístino cada uno de los profit drivers mencionados: la rentabilidad por socio y los diferentes tipos de servicios prestados según cada uno de los posicionamientos. Al tener estos aspectos bien establecidos, podrán afrontar el nuevo reto de un proceso de integración con todas las cartas sobre la mesa y, además, asegurarse de que todos jueguen con la misma baraja y con los mismos naipes.
*José Luis Pérez-Benítez es socio de Black Swan Consultoría y profesor asociado de Management en la Universidad de Navarra. [email protected].
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