América Latina, aunque registra esfuerzos para adoptar tecnologías y nuevas dinámicas de trabajo, aún tiene un camino cuesta arriba en la transformación de su sector legal. Si bien se ha advertido que cada aspecto del ciclo de valor de las firmas legales puede optimizarse con tecnología, en la práctica apenas se está comenzando por cambiar el mindset, que es el primer paso de un camino que podría ser largo si las firmas no toman acción inmediata. Se prevé que la apuesta por articular planes de desarrollo tecnológico y estrategias para innovar vendrá después, con el irremediable desgaste de la obsoleta zona de confort.
Los datos de la encuesta que Thomson Reuters y LexLatin llamamos ‘¿Cómo están cambiando las dinámicas de trabajo en las firmas de abogados de Latam?’ -y que cerró en noviembre de 2021- reflejan que una parte importante del sector se encuentra en una etapa de identificación de necesidades para reformular la estrategia organizacional, lo que en un proyecto de obra podríamos denominar como la etapa de ‘reunión con el arquitecto’. Veámoslo en datos, la mayoría de encuestados manifestó su interés por la automatización de procesos, atendida usualmente al iniciar la transformación digital y la adopción de nuevas tecnologías, cerca del 70 % expresó su deseo de automatizar sus reportes de actividades y casos; un 55 % reportó interés en automatizar la elaboración de diversos documentos como contratos, actas de asamblea y poderes, entre otros. En contraste, un 47 % desea automatizar sus flujos de trabajo y aprobación y un 37 % quiere automatizar el procesamiento de las solicitudes que recibe de sus clientes.
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El deseo del sector es un buen síntoma, pues las firmas legales latinoamericanas reconocen las áreas a mejorar y saben que pueden atenderlas por medio de la convergencia de un equipo de trabajo e inversión tecnológica. Solo deben empezar a explorar la oportunidad de innovación que, además, es demandada por el cliente y el resto de stakeholders que integran el sector.
Un hecho que repuntó la revisión de dinámicas de trabajo durante la pandemia supuso incluso la entrada de firmas que se negaban a mínimas modificaciones fuera de un modelo tradicional. El trabajo a distancia dejó de ser una innovación para convertirse en una necesidad que, a lo largo de este tiempo, ha demostrado tener beneficios.
El hecho de que un 90 % de encuestados considere que el teletrabajo ha llegado para quedarse, lo confirma. Sin embargo, el estudio fue más allá en esta materia: se identificó que el 60 % de las firmas donde los encuestados trabajan ha medido la preferencia de su personal sobre la modalidad de trabajo con la que se sienten más cómodos. La mayoría se decantó por el modelo híbrido.
Estos hallazgos refuerzan el despertar del sector legal latinoamericano y su (obligada) apertura a una conversación pospuesta.
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Adopción de tecnología y cambio en los procesos
En suma, el lado optimista es que los abogados están viviendo una de las épocas más interesantes para su profesión. En ella, la inercia tecnológica podría dejarlos atrapados en la burocracia y la falta de flexibilidad; algo que está ocurriendo con aquellas firmas en las que el 35 % de los encuestados labora, pues estas no cuentan con un plan de desarrollo tecnológico.
Los datos reunidos por Thomson Reuters y LexLatin señalan que la mayoría de las firmas establecen su presupuesto de gasto en tecnología de acuerdo con un plan anual. En este, según la mayoría de encuestados, se invierte más de 30.000 dólares anuales.
Ahora bien, para que esta inversión se haga de manera responsable y ordenada, se recomienda la institucionalización del área de tecnología en la firma, así como trabajar con aliados internos y externos que puedan ofrecer la guía más adecuada.
En opinión de María Teresa Paillés, socia de SMPS Legal, la persona que se encargue de implementar los procesos tecnológicos dentro de la firma o equipo es candidata a ser ‘el centro de la oficina’.
“Antes era un lujo pensar en tener alguien in-house que vea temas de innovación. Hoy en día esta persona es un candidato a ser el centro de la oficina. Me refiero a una persona o un equipo que tome las necesidades de la firma e implemente las soluciones que se requieran, de la mano del comité o el socio o la junta directiva”, señala.
Este cambio en el pensamiento del despacho se concreta, a decir de Andrés Morales, socio y director ejecutivo de Brigard Urrutia, cuando se incorpora la innovación como parte esencial de la cultura del despacho. Esto en la práctica, según Morales, requiere de comunicación constante e incentivos y, por supuesto, de articular una planificación concreta.
“Es fundamental construir un plan estratégico de tecnología que sea el mapa de ruta para cumplir con la estrategia de la firma en el corto, mediano y largo plazo. Es importante aclarar que un plan estratégico de tecnología no solo incluye los proyectos que surgen producto de las iniciativas o retos de innovación, sino también esas inversiones que son necesarias para la correcta operación del negocio”.
La realidad, según el estudio, contrasta con estas opiniones. El sector actúa de manera conservadora respecto de la tecnología, incluso frente a las oportunidades de innovación que ha facilitado la pandemia. Los datos muestran una especial iniciativa en labores de automatización. Un 50 % de los encuestados manifiesta que sus firmas ya cuentan con un software para la automatización de documentos, mientras que un 47 % ya cuenta con alertas automáticas que le avisen de los vencimientos de contratos, fechas límite en litigios, entre otros.
No obstante, al sector le toca despabilarse y hacerlo rápido. Para Omar Guerrero, managing partner de Hogan Lovells, el cambio de visión debe ir de la mano con la adopción de un espíritu de estudio constante, lo que en contraparte requerirá apertura para el ensayo y error como eje del proceso.
“Creo que innovar significa estar abierto a esa posibilidad de adquirir las habilidades necesarias de estar aprendido todos los días y, sobre todo, ser capaz de detectar hacia dónde van los cambios y poder adelantarnos. Nosotros trabajamos mucho en la capacitación para esto, somos skill builders, esto nos permite adaptarnos rápidamente”, refiere Guerrero.
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El modelo híbrido llegó para quedarse
La encuesta muestra un hecho incontrovertible: luego de haber probado el trabajo a distancia los abogados tienden a inclinarse hacia un modelo híbrido que les permita mayor flexibilidad. Muchas firmas ya tomaron acciones para incorporar el modelo híbrido como formato de largo plazo. Estas acciones tienen que ver, principalmente, con el reacomodo del espacio físico y la inclusión de herramientas tecnológicas, pero hay una tercera dimensión que requiere más atención: el desarrollo de soft skills de coordinación.
Más de la mitad de las firmas consultadas han prestado atención a su equipo al consultarlo sobre su modalidad de trabajo preferida, lo que ha mostrado una clara tendencia hacia el modelo híbrido con un 70 % en la preferencia.
¿Qué decisiones se avecinan al respecto de esta tendencia? El tema ya no es futurista como hace cinco años. Un 40 % de los encuestados menciona que rediseñará el espacio físico, mientras que un pequeño grupo, representado por el 4,5 %, planea reducirlo. La opción de implementar ambas medidas está en el radar de un 13,6 %.
Las áreas críticas en este tópico pasan por el agotamiento que el modelo a distancia ha causado y la necesidad de optimizar la organización para evitar dificultades en la coordinación o toma de decisiones.
Al consultar a los encuestados sobre el impacto negativo de la modalidad a distancia, la respuesta más común, con un 47 %, es el decremento en la coordinación de áreas de práctica y equipos de trabajo, mientras que una tercera parte manifestó que es el cansancio del equipo. En contraste, solo un 7 % consideró que el impacto estaba en la disminución de la calidad del equipo.
Para atender estos desafíos, María Teresa Paillés (SMSP) y Andrés Morales (Brigard Urrutia) coinciden en la necesidad de seguir explorando en la práctica con medidas concretas al mismo tiempo que se sigue investigando el tema.
“Necesitamos encontrar la mejor manera de adaptarnos a esta revolución sin perder de vista que el espacio de trabajo tiene esa funcionalidad ni perder de vista el incorporar, cuando sea necesaria, la opción de quedarse en casa”, explica Paillés.
En Brigard Urrutia, el plan de retorno, según cuenta Morales, incluye más días de teletrabajo que de trabajo presencial, el esquema es de 3 a 2 días.
“Somos conscientes de que existe una tendencia de que, a futuro, esta medida se mantenga o evolucione a teletrabajo. Sin embargo, antes de tomar una decisión, seguimos investigando modelos y casos de éxito que nos puedan ayudar con el diseño de un modelo innovador y que se adapte a nuestras necesidades”.
Omar Guerrero (Hogan Lovells) refiere que esta discusión no es nueva para el despacho. El abogado asegura que ni el teletrabajo, ni el trabajo híbrido los ha tomado por sorpresa. Su reflexión, sin embargo, coincide con la de sus colegas al reconocer que es necesario seguir investigando hasta saber qué resultará más conveniente como modalidad fija.
“Lo que nos ayudó estos casi dos años fue entender que el modelo híbrido o el remoto pueden funcionar, te puedes mantener conectado. Pero ahora, evidentemente, el gran reto es ver si estos modelos finalmente se quedan para siempre y eso necesita tener nuevas adaptaciones a nuestra firma. O en realidad, como lo pensamos muchos, no es que seamos una firma virtual sino que, por el contrario, somos una firma que en un momento determinado es capaz de estar conectada en cualquier circunstancia y bajo cualquier aspecto”.
Respecto de la gestión del equipo y los desafíos que han afrontado una vez puesto a prueba el modelo, el 75 % de los encuestados revelaron que las firmas en las que trabajan dependen del top management para tomar decisiones y solo un 25 % lo deja en manos de comités especializados. Las inversiones de innovación y el desarrollo tecnológico pasan por ese filtro.
Lo que trasluce de esta información es cómo el sector legal latinoamericano aún no apuesta por una metodología de empoderamiento y mejor distribución de cargas en la toma de decisiones, lo que ayudaría a aligerar los procesos internos y lograr un trabajo más efectivo a nivel de planificación.
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El gran desafío: priorizar el cambio
Esto no se trata de una carrera por integrar tecnología a la organización, sino de cómo empoderar a los abogados con nuevas tecnologías para hacer que su trabajo sea más eficiente y rentable.
En la práctica esto implica, según señala la encuesta de Thomson Reuters y LexLatin, que los socios, directores y asociados de las firmas potencialicen sus beneficios a través del cambio en sus dinámicas de trabajo. Esto es transformar su manera de trabajar a partir del cambio de pensamiento, proyectando beneficios a nivel de confianza, el uso de analítica y el valor agregado brindado al cliente.
Si esto no se lleva a cabo pronto tal vez muchas firmas perderán su posición en el mercado legal o correrán el riesgo de desaparecer o se fusionarán, por necesidad. En contraste, aquellas que despierten ante la oportunidad del desarrollo tecnológico y el cambio de cultura, se fortalecerán convirtiéndose en las firmas legales que lideren la marea de innovación. María Teresa Paillés (SMPS) lo confirma:
“Hay aspectos que claramente han evolucionado respecto de la forma cómo se trabaja en los despachos y necesitamos ser anticipados. Si no, es posible que las nuevas tecnologías nos ganen y nos saquen del negocio. Es triste ver en Latinoamérica cómo una gran cantidad de despachos ni siquiera consideran nada de esto o aún, ni lo ven”.
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Lo que antes era un lujo futurista es hoy una necesidad imperante. Cambiar el enfoque respecto de las dinámicas de trabajo y la transición hacia nuevos modelos de gestión urge, como acertadamente dice la especialista, para evitar algunas posibilidades desafortunadas, como el estancamiento, con la pérdida de la posición competitiva de la firma.
¿Recomendaciones para adoptar la tecnología? A decir de Andrés Morales, en esta misión es fundamental construir un plan estratégico y un mapa de ruta sobre lo necesario para cumplir con dicha estrategia en el corto, mediano y largo plazo; conocer lo que aporta valor, priorizar los recursos humanos y financieros, e incluir no solo proyectos que surgen de las iniciativas de innovación, sino todos aquellos necesarios para la operación del negocio. Para esto, abona Omar Guerrero, lo mejor es obtener información de valor a través de asesores especialistas internos y externos.
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