En muchos sentidos, los despachos de abogados son organizaciones muy estables. El liderazgo, tanto a nivel individual como empresarial, tiende a durar décadas. Los fundadores son respetados y permanecen toda su carrera en el mismo bufete de abogados y aquellos despachos de abogados que alcanzan mayores niveles de éxito, normalmente, permanecen en terrenos más elevados durante mucho tiempo. Es muy difícil alcanzar una posición de liderazgo en cualquier mercado, pero una vez que un despacho de abogados llega a esos niveles tiende a permanecer durante largos periodos de tiempo a menos que sufra una crisis severa.
Pero la estabilidad a la que hago referencia no significa que los despachos de abogados estén libres de crisis y dificultades en sus procesos de sucesión de liderazgo.
Cuando se amplía el concepto de liderazgo para abarcar no solo a los principales líderes de la empresa, sino también a los líderes de segunda o incluso tercera generación, el juego se vuelve mucho más complicado. Con todos los cambios de los últimos años en cuanto a los rasgos y expectativas generacionales y el impacto de la tecnología, el arte de la sucesión del liderazgo se ha convertido en una tarea aún más difícil para los despachos de abogados.
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Fuerzas subyacentes
Nos referimos a la sucesión no simplemente como el acto formal en el que unos líderes designan a otros para un rol o responsabilidad particular, sino a todos los procesos y dinámicas por los que las generaciones más jóvenes crecen en importancia dentro de la empresa a lo largo de los años y, finalmente, reemplazan a las generaciones anteriores.
Tres fuerzas interactúan juntas en este proceso. Algunos despachos de abogados tienden a trabajar con ellos por separado pero inevitablemente se influyen mutuamente.
- Fuerzas políticas
Cuando hablamos de sucesión, este parece ser el aspecto más importante: ¿Quién dirige la empresa?
La política de los bufetes de abogados está definida tanto por fuerzas formales como informales. Los elementos culturales tienen una fuerte influencia en la dinámica de la empresa y las formalidades solo cubren una parte de lo que sucede en la organización.
La sucesión política no se trata solo de permitir que los socios de las generaciones jóvenes formen parte de los roles formales en la empresa, sino de un sistema abierto de discusión entre diferentes generaciones y de escucharlas.
No habrá una verdadera sucesión hasta que los socios de diferentes generaciones se sientan parte de la empresa como verdaderos socios y no simplemente como empleados de lujo.
- Fuerzas económicas
La sucesión real se produce cuando los socios comparten las ganancias de la empresa de forma razonable. La palabra clave es “razonable” y puede haber mil maneras de definirla. La parte importante es cómo se sienten los socios al respecto.
Hay ciertas preguntas que se plantean al respecto: ¿La compensación es justa y razonable entre los socios, considerando todo? ¿Los socios entienden el sistema y lo consideran transparente? ¿El sistema ayuda al crecimiento y éxito de los socios?
- Fuerzas comerciales
Probablemente el elemento más complejo esté relacionado con los clientes. Los socios normalmente tienen una relación muy estrecha con los clientes a los que sirven y les resulta difícil compartir esa relación particular que han desarrollado, a veces durante muchos años.
No existe una verdadera sucesión de liderazgo a menos que los socios estén dispuestos a compartir sus clientes con sus socios. He descubierto que esta es quizás la parte más difícil de dejar ir para las parejas mayores hacia las generaciones más jóvenes.
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Las perspectivas de la empresa y del individuo
La razón por la que la sucesión es un tema tan difícil es que los intereses de la empresa y los de los socios individuales rara vez están alineados.
Si bien para la empresa es importante que las generaciones más jóvenes se fortalezcan y proporcionen futuros líderes para el mercado y para el funcionamiento de la empresa, la verdad es que en muchos casos existen elementos culturales y económicos que incentivan a los socios a mantener el control de los clientes y la influencia política en la empresa el mayor tiempo posible. Entre ellos podrás encontrar:
- Sistemas económicos que recompensan la generación y el desempeño individual. Aunque es comprensible por qué la mayoría de las empresas quieren realizar un seguimiento y recompensar el desempeño individual, es importante comprender y aceptar que los socios intentarán mantener ese desempeño hasta el final de su edad de jubilación. Acaparar clientes no es necesariamente consecuencia de un determinado tipo de personalidad (aunque eso podría ayudar), sino de los incentivos que proporciona la empresa.
- ¿Qué celebramos? La mayoría de las empresas son utilizadas para celebrar logros individuales (ganar casos importantes, generar clientes importantes, altos niveles de facturación). El verdadero reconocimiento se otorga a los abogados individuales más que a los logros del grupo. Por esta razón, los socios intuitivamente tienden a brillar por sí solos y solo en un segundo nivel como grupo.
- Ser un líder de la manada. En un entorno donde prevalecen las fuerzas individuales, seguir siendo un líder importante es una reacción de supervivencia. Perder influencia hacia otros socios significaría que sus días se acabaron y lo que viene después es la extinción. En tal situación, los líderes y socios importantes intentarán seguir siendo relevantes mientras la empresa lo permita porque hay poca motivación para ceder poder e influencia. Abrir espacio para futuros líderes y entrenarlos sería directamente perjudicial para su propia supervivencia.
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Es poco práctico —e incluso ingenuo— intentar implementar planes de sucesión sin tener en cuenta la perspectiva individual de los líderes más antiguos. Pueden proclamar —e incluso proponer y liderar —lo que la empresa necesita y los socios individuales deberían dar, pero el proceso será inestable y débil hasta que se atiendan todos los intereses.
No hay duda de que los socios mayores deben ser generosos y trabajar en beneficio de la empresa. Después de todo, se han beneficiado de ser socios durante muchos años. Pero una actitud puramente generosa no es realista —como lo demuestra la evidencia— y un amplio consenso de intereses es un enfoque más productivo si se quiere lograr una sucesión exitosa en el liderazgo.
Al planificar la sucesión se deben tener en cuenta tanto los intereses de la empresa como los de los individuos. Esta no es una solución única porque cada empresa aborda los asuntos culturales y económicos de una manera diferente. Lo importante es planificarlo con antelación y con un enfoque integral.
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Abrir más espacio para las generaciones futuras
La situación descrita anteriormente dificulta los cambios en los despachos de abogados desde una perspectiva de liderazgo. En una profesión que valora las “canas” y los años de experiencia, no es fácil tener una transición de liderazgo fluida. Sin embargo, este no es un problema que se sufre solo en los despachos de abogados. Muchas empresas de otras industrias pasan por las mismas dificultades a la hora de definir nuevos líderes.
En el artículo “The High Cost of Poor Succession Planning”, de Claudio Fernández-Araoz, Gregory Nagel y Carrie Green (Harvard Business Review, mayo-junio 2021), los autores dan tres recomendaciones principales para evitar una mala planificación de la sucesión en las organizaciones:
Planifique la sucesión mucho antes de que la necesite. Un problema típico en los despachos de abogados es que los socios empiezan a discutir y analizar el asunto al borde de un cambio futuro, cuando las tensiones y lo que está en juego en la discusión son mayores.
Identifique y desarrolle intencionalmente sus estrellas en ascenso. Normalmente, las estrellas en ascenso son conocidas dentro de la empresa y son reconocidas y elogiadas de diferentes maneras. Sin embargo, se hace muy poco en términos de desarrollar a esas estrellas como futuros líderes.
Nombre a los ejecutivos más destacados para el consejo -o darles acceso al mismo-. Muchas empresas tardan en otorgar a las estrellas en ascenso y a los futuros líderes un asiento en el comité ejecutivo u otros roles importantes en la empresa. La razón normalmente es que “no están preparados para ello”, pero ese enfoque frustra el propósito de desarrollarlos como futuros líderes. Debería existir el objetivo de desarrollar líderes más jóvenes haciéndolos parte del grupo líder de la empresa.
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La sucesión y la institución
Hay un principio importante que subyace a cualquier esfuerzo serio por lograr una sucesión de liderazgo: la empresa es más importante que sus individuos. Este concepto básico es algo con lo que las empresas luchan constantemente y hasta que no sea aceptado por los socios es difícil tener una sucesión efectiva de liderazgo.
Si los socios quieren que la empresa tenga éxito, deben alinear sus intereses con los de la empresa, y la empresa —representada por los socios— también debe considerar los intereses individuales de los socios. Es un esfuerzo combinado en el que, en definitiva, la empresa debería salir fortalecida.
Un programa integral de sucesión de liderazgo debe incluir no solo una porción de jubilación para los socios mayores, sino un proceso que permita la participación de las generaciones más jóvenes de socios en la vida de la empresa, sin perder la experiencia y la sabiduría de las generaciones mayores.
Esto implica cultura, gobernanza, compensación y generación y gestión de clientes. Aquellos que aprendan a dominar este complejo desafío estarán más cerca del éxito en los años venideros.
* Jaime Fernández Madero es fundador de Fernández Madero Consulting. Es un experto en temas organizacionales relacionados con los servicios profesionales, con especialidad en las firmas de abogados.
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