En noviembre de 2023, el Instituto Thomson Reuters publicó su “Informe sobre el estado de los pequeños bufetes de abogados de EE. UU.” que reflejó, entre otras cosas, que las firmas de abogados pequeñas parecen haber roto —en los últimos años— el patrón de trabajo basado en 'dedicarle más tiempo a la administración de la firma que al ejercicio de la abogacía'.
Esto, indica el informe, es “de importancia crítica” porque el poder ejercer la abogacía es, en esencia, la única manera en que los pequeños producen ganancias.
“Al final del día, poder registrar más tiempo facturable es una forma esencial para que los abogados de los bufetes pequeños obtengan más ingresos”, precisó el informe.
Según los datos recopilados por el Instituto para elaborar el informe, en 2023, el porcentaje de tiempo que los abogados de las firmas pequeñas dedicaron a practicar efectivamente su profesión aumentó 5 puntos porcentuales (61 %), en comparación con el 2022. Parte de este aumento se explica por la adopción de tecnología que aumenta la efectividad de los abogados, como alguna IA generativa o herramientas de atención al cliente como ChatGPT.
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Ahora, si bien la incorporación de estos cambios aumentó la eficiencia laboral y fiscal de las firmas, estos son apenas dos herramientas útiles de reciente data que complementan otra serie de estrategias de dirección, que Ricardo Mego Paucar, socio de MOAR Abogados, resume en saber dividir equitativamente las tareas administrativas entre los abogados del despacho.
Esta repartición, que en el caso de MOAR está representada por seis comités (uno a cargo de cada uno de los socios), permite identificar los objetivos más importantes de la firma a nivel organizacional, así como generar indicadores claves de performance, que permiten medir eficazmente y hacer seguimiento al cumplimiento de las metas de cada uno de los comités.
Marván, González Graf y González Larrazolo (MGGL), firma mexicana fundada por Héctor González Graf, tiene un sistema similar: Cada uno de los socios tiene una cartera y una serie de responsabilidades en torno a diversos temas administrativos, lo que les permite, además, medir el tiempo invertido por los socios en gerenciar el bufete y, por ende, medir la compensación de cada uno.
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Visto como un gran panorama, dentro de una firma pequeña debe haber objetivos fijos y claros además de un grupo de profesionales talentosos, características que —eventualmente— ayudarán a construir dentro de cada pequeña firma un proyecto profesional a largo plazo.
Esto es muy similar a lo que piensa Karla Würth, socia fundadora de Würth Bedoya Costa du Rels Abogados, quien explicó en el panel sobre gerencia de una pequeña firma de servicios legales, realizado el pasado mes durante la reunión anual de la International Bar Association (IBA), en Ciudad de México, que para que las firmas pequeñas prosperen bajo la dirección de abogados forzados a ser gerentes hay que convertirse en un rainmaker, para saber atraer clientes y cerrar negocios. Para lograrlo, es importante que los abogados del bufete sean flexibles y ejerciten su capacidad de adaptación.
Aunque no todo se basa en aumentar la eficiencia, invertir en tecnología y ampliar el control de los gastos sino de asumir otras tareas fundamentales, como tener un equipo de trabajo lo más amplio y multidisciplinario posible, ya que no es recomendable que los socios y abogados asuman todas las responsabilidades gerenciales por sí mismos; también es básico estar ávido de conocimientos, en caso de que no se sepa ya, cómo ejercer todas las funciones de administración tanto financiera como administrativa, mercadeo y desarrollo de negocios, recursos humanos, búsqueda de clientes, en otras palabras, venta de los servicios de la firma o adaptación a nuevas tecnologías de la mejor manera posible.
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Una regla de oro es que los socios responsables de las distintas áreas administrativas de la firma trabajen en colaboración y eviten duplicidad de funciones, lo que implica tener reglas con un marco transparente de sus funciones y responsabilidades.
Todo esto es de relevancia si se toma en cuenta que en un despacho pequeño el reto más importante, según Ricardo Mego, es la gestión humana del equipo, “lo que involucra la definición de la línea de carrera, la gestión de las expectativas de crecimiento y la definición de la política de retribuciones”.
A este se suma otro desafío, que no es más que “encontrar un equilibrio entre las valiosas diferencias individuales de cada miembro del equipo y la misión y objetivos comunes de la firma, integrando esas diversas formas de ejercer la profesión en un grupo comprometido en brindar un determinado nivel de servicio y experiencia a nuestros clientes”, apuntó el abogado.
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Una vez superado este escollo, aparece el segundo gran reto en la administración de firmas pequeñas: El posicionamiento de los perfiles individuales de los abogados y de la firma en un mercado altamente competitivo, porque, dijo Mego, ser una firma pequeña pone en los socios la especial tarea de ser líderes en sus respectivas áreas de práctica, mientras se enfrentan al reto de la gestión comercial, fundamental para el sostenimiento y crecimiento de la firma.
"Los abogados no estamos especialmente formados para vender nuestros servicios de manera efectiva. Incorporar las mejores prácticas de otros campos y dotar al equipo de herramientas para gestionar nuestras cuentas y atraer nuevos clientes es crucial", sentenció.
Adicional a esto, todos dentro de la firma deben tener conciencia del liderazgo que se requiere, de la posición en la que se está y de lo que se espera de la conducta individual que, en palabras de González Graf, “se va permeando a la práctica profesional y personal en todos los sentidos.” Este especialista, por cierto, coincide con sus colegas en que uno de los desafíos es tener disposición al cambio,
“...porque es muy común en las firmas que los socios van generando espacios, usos y costumbres que le acomodan; sin embargo, las circunstancias van cambiando y tiene que haber una ocupación por parte de los socios para entender los cambios y saber adaptarse”.
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