Un bufete de abogados es una empresa comercial y, como tal, tiene gastos generales, facturas que atender y salarios que pagar. Sin una ganancia decente, una firma de abogados será difícil de mantener. Cuanto más grande sea el bufete de abogados, mayores serán los gastos y también su necesidad de obtener más ingresos. Para aumentar los ingresos, una firma de abogados necesita clientes.
Si bien esperamos que las personas con necesidades legales encuentren mágicamente su camino hasta las puertas de nuestra firma, el proceso para obtener clientes no suele ser tan fácil. Uno puede pensar que la reputación de excelencia de una firma es suficiente para atraer un sinnúmero de clientes, sin embargo, en un entorno altamente competitivo, es mucho más complicado.
Cuando traemos el elemento ‘ventas’ a la conversación, lo más lejano que se tiene en mente es la industria legal. Si bien es cierto que el rol de un ‘vendedor’ es diferente para cada sector, esta figura estará presente en las organizaciones, incluso de forma inconsciente. No se puede tapar el sol con un dedo y afirmar que la conversación sobre los ‘vendedores’ ha sido habitual en la industria legal. De hecho, hemos resaltado este rol entre comillas porque la realidad es que la figura del vendedor no existe dentro de una firma de abogados, como sí existe en un supermercado o en un concesionario de automóviles.
Existen profesionales con dominio de habilidades en negociación que conocen su mercado a la perfección. Estos, cada semana, con la ayuda de asesores en desarrollo de negocio, investigan sobre sus industrias y se enfocan en ofrecer la mejor experiencia de servicio a sus clientes, este es el perfil del ‘vendedor’ dentro de una firma legal.
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Algunas firmas suelen tener en su equipo a profesionales de ventas. Esto es diferente en cada bufete de abogados. A veces los encargados de mercadeo y desarrollo de negocios realizan el primer contacto con el cliente y esto funciona para algunas firmas. Otra situación se da cuando los socios están delegando esta función a su asistente, quien no tiene muchos conocimientos del servicio para presentar al estudio jurídico ante clientes potenciales.
La pregunta que interesa a todos los equity partners de firmas de abogados, los socios que desarrollan negocios para las firmas y participan activamente en la promoción de los servicios del despacho, es: ¿cómo motivar a sus colegas que no muestran el mismo entusiasmo?
No todos los abogados son iguales
Los abogados generalmente se dividen en cuatro roles distintos y estos pueden cambiar durante su carrera o combinarse. Estos son:
- Los finders son rainmakers. Traen nuevos clientes, negocios e ingresos a la firma. Los buenos rainmakers son excepcionalmente raros, lo que los hace increíblemente valiosos para una firma.
- Los binders son conectores. Estos abogados son expertos en networking, capaces de establecer y mantener relaciones profundas con personas importantes y poderosas.
- Los minders son gerentes o líderes. Muchas veces están en los comités ejecutivos o son responsables de las tareas administrativas. Son eficientes, precisos y capaces de gestionar una empresa.
- Los grinders son los caballos de batalla de sus empresas. La mayoría de los abogados júnior son contratados para hacer una sola cosa: trabajar en los asuntos que se les encomiendan. Se espera que estos abogados hagan tanto trabajo de alta calidad (facturable) como sea posible.
Cuando los rasgos de personalidad de un empleado coinciden con su rol de abogado de la firma de abogados, todos ganan.
No es difícil comprender que, desde el punto de vista de los empresarios, los finders o rainmakers son muy importantes, considerados generalmente más importantes que los abogados "técnicos" que hacen el trabajo legal. La verdad es que los rainmakers pueden abrir las puertas a los bufetes de abogados para clientes, pero -en última instancia- son los buenos grinders los que mantienen esas puertas abiertas.
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En el currículum de las facultades de Derecho
Las firmas de abogados ofrecen múltiples oportunidades para el desarrollo profesional, como trabajar con clientes de diferentes industrias y manejar casos relevantes y complejos. En contraste con el trabajo de un abogado in-house, los abogados de firmas también deben participar en la preparación de propuestas, realizar actividades de mercadeo, mantener comunicación y desarrollar las relaciones con clientes, representar y promover la firma, entre otros.
Es importante que abogados júniors que planean participar en la práctica privada sean conscientes de las habilidades en desarrollo de negocios que deben tener y las oportunidades que estas últimas representan para ellos. En lugar de estar en negación o resistirse a la idea de tener que hacer desarrollo de negocios, tal vez hay que tener la mentalidad de cultivar esta “tarea” para que forme parte del rol de un abogado en una firma.
La carrera a socio de la firma a través de la obtención de clientes
Mientras más alta es la posición del abogado en la firma, mayor debe ser su involucramiento en las tareas no legales. Aunque esta es la fórmula ideal, hay muy pocas firmas que funcionen de esta manera.
Típicamente, los bufetes tienen solo uno o dos socios que se dedican al desarrollo de negocios y a las tareas de mercadeo y, tarde o temprano, esas firmas llegan a tener conflictos internos o pierden oportunidades frente a sus competidores que sí cuentan con un equipo de socios con habilidades de negocio.
Hay muchísimas firmas en las que los socios son buenos abogados, pero no poseen habilidades para desarrollar el negocio.
Antes de convertir a un abogado en socio, deben tener los indicadores y las competencias claras para esta posición. Es recomendable que cada firma tenga un plan de carrera transparente para que los abogados júnior entiendan cuáles KPI deben cumplir y cuáles habilidades deben tener para convertirse en socios algún día.
Usualmente los requisitos de desarrollo de negocios y promoción de la firma se agregan desde la posición de abogado sénior, en la que el abogado aprende y desarrolla las habilidades necesarias para crecer en la firma.
Hemos visto a muchos abogados que estaban dispuestos a hacer todo lo posible para convertirse en socios, pero no se les ha permitido ocupar este puesto. Como consecuencia, estos abogados abandonan la firma y, en muchas situaciones, crean sus propios bufetes y se convierten en competidores.
Por lo general, todos los abogados quieren convertirse en socios algún día. Pero hay excepciones. Después de todo, el estatus de un socio no es solo dinero y promoción, sino también responsabilidad.
Lejos de la característica aspiracional, el hecho es que no todos los abogados sénior o asesores pueden convertirse en socios. Una persona puede ser un gran profesional y a la vez puede ser un mal administrador o carecer de habilidades para vender servicios y gestionar personas.
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Motivación
Existen varias razones que podrían explicar por qué algunos abogados no participan en estrategias enfocadas al desarrollo de negocios y actividades de mercadeo. Entre ellas se puede mencionar la cultura de la firma, motivación personal y, por supuesto, falta de habilidades de desarrollo de negocios.
Si la firma tiene socios que durante 20 años nunca se han involucrado en tareas de desarrollo de negocios sin ninguna consecuencia, es poco probable que un día lo hagan. En el peor de los escenarios, podrían ser mal ejemplo para los demás.
Los KPIs de desarrollo de negocios deben ser muy claros y relacionados con el plan de compensación. El objetivo principal de crear un equipo de socios en una firma de abogados es generar condiciones en las que sea más rentable y cómodo para cualquier socio trabajar en la firma, en lugar de abrir una nueva práctica privada.
Existen personas que tienen habilidades de vender y promover por su naturaleza. Hay otros que necesitan aprenderlo. Las capacitaciones de desarrollo de negocios y ventas son muy importantes para este proceso. También los socios rainmakers deben enseñar a sus colegas cómo lo hacen, ofrecer mentoría.
Si nunca llevan a la nueva generación de abogados a conferencias o reuniones con clientes potenciales por el hecho de que no saben vender, no van a aprender nunca cómo hacerlo. El mentoring es muy importante porque nada motiva mejor que un ejemplo de un abogado y vendedor exitoso.
Se tiene la percepción errónea de que todo abogado es hábil para hablar en público o escribir, algunos pueden tener estos dotes de forma innata o siempre les han gustado estos aspectos, pero la realidad es que son destrezas que se van desarrollando, estudiando y puliendo cada día.
No podemos pedir a un pez que corra un maratón porque no lo logrará y se frustrará, entonces ¿por qué pedir a alguien que no le gusta escribir que redacte un artículo de opinión de dos páginas? Este tipo de error es más común de lo que se piensa y es por esto que en muchas firmas se da el caso de que un abogado escribe en una ocasión y luego olvida que debe ser constante en esta práctica.
Así como un vendedor requiere entrenamiento constante, un abogado precisa una capacitación o acompañamiento a lo largo de su carrera para crear -o más bien- sacar a la luz esas habilidades escondidas.
Algunas recomendaciones para la creación de un ambiente agradable para motivar a los abogados y lograr que participen en actividades de promoción y desarrollo de negocios:
- Evaluación periódica de los socios.
- Atracción de gestores administrativos profesionales a la gestión empresarial jurídica.
- Transparencia en los principios y enfoque de la distribución de los ingresos de la sociedad.
- Cultura de distribución y gestión del conocimiento dentro de la empresa.
- Altos estándares de responsabilidad social y empresarial.
- Constantes capacitaciones en ventas y desarrollo de negocios.
- Involucramiento en actividades de la firma.
- Gestión de bienestar efectivo dentro de la firma.
- Capacitar e instruir al socio desde su designación sobre su rol como mentor para abogados júniors.
*Natalia Khomyshyna y Natalia Villanueva son socias y consultoras de marketing jurídico y comunicación en UpWyse y KermaPartners. Sus correos son [email protected] /[email protected]
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