Aunque en la concepción popular 'abogados' y 'despachos legales' se suele asociar con adjetivos como "organizados", también se asocia con 'cuadrados', en el sentido de la falta de creatividad, pero la verdad es que las firmas son entornos en los que se encuentran individuos que aportan a las dinámicas sus propias particularidades, a las que se le suman las de cada despacho, que suelen variar según su tamaño y áreas de especialización, entre otros factores.
Este vaivén entre las particularidades individuales y la estructura recta tradicional de las firmas es lo que hace que su gestión difiera de la de otro tipo de organizaciones o empresas, de la misma manera que requiere de un gerente, muchas veces representado en el managing partner o socio director, que sepa interpretar las situaciones, corregir las actuaciones y desarrollar planes de gestión de manera bien planificada.
Esto significa que la dirección eficaz de un despacho de abogados necesita de orden, procesos automatizados y la priorización esquemática de las necesidades de la firma, sus integrantes y sus clientes; de lo contrario, una mala actuación puede incidir negativamente en su eficiencia e ingresos.
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Esto permite dibujar el modelo de quien sería un buen managing partner, quien, a decir de Antonio Gómez Montoya, socio de Black Swan, es alguien con un perfil analítico de largo plazo y una determinación fuerte para alcanzar el posicionamiento en el mercado que se han propuesto los socios de manera conjunta, “a pesar de la contracorriente que siempre existirá”.
La gestión eficaz de un socio director depende de su perspicacia para “persuadir los egos e intereses de socios, asociados y clientes”, y de su capacidad para centrarse en vender las horas de la firma al mayor precio posible. Para esto debe recordarse que la gestión de firmas de servicios profesionales tiene normas propias y que las firmas de abogados, además, pertenecen a una industria intensiva en capital humano.
"Un buen gestor sabe gestionar de manera correcta el mercado de capital (socios), el mercado laboral (asociados) y el mercado legal (clientes). Es reconocido por el resto de los socios como un primus inter pares. Sin este reconocimiento, sus pares no verán en él un líder válido y sus deseos de un mejor posicionamiento para el bufete solo se quedarán en deseos", refiere Gómez Montoya.
Sin embargo, para ser líder de una gestión eficaz dentro de un despacho de abogados hay que tener una serie de habilidades, como comenta Paula Surerus, managing partner de Veirano Advogados, y estas no se limitan a habilidades técnicas, sino también interpersonales y de personalidad específicas que incluyen una mentalidad colectiva (en lugar de individualista) y un liderazgo inspirador.
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"La gestión eficaz de un despacho de abogados también depende de la planificación estratégica, la delegación, la resolución de problemas y la gestión del tiempo. Un socio director necesita tener en su equipo profesionales cualificados en especialidades como finanzas y planificación estratégica, recursos humanos, tecnología e innovación y mercadeo".
Según managing partners, ¿cuáles cualidades debe tener un gestor eficaz?
Valeria Di Palma, managing director de Consortium Legal, considera que un abogado al frente de la gestión de una firma debe tener:
- Visión estratégica, que incluya el futuro de la firma e identifique oportunidades de crecimiento y diversificación.
- Habilidades de comunicación.
- Empatía y liderazgo para fomentar un buen ambiente de trabajo.
- Orientación a resultados.
- Flexibilidad y adaptabilidad para ser capaz de adaptarse y tomar decisiones ágiles y rápidas cuando es necesario, ya que los bufetes legales enfrentan entornos cambiantes.
- Integridad y ética.
Surerus, por su parte, añade que en términos de cualidades personales estos rasgos se demuestran a través de la escucha activa, la comunicación clara, la empatía, la toma de decisiones acertada y la resiliencia, que dentro de una firma son aún más importantes, ya que la dirección trata con los socios y asociados dentro de una empresa de servicios.
"Lograrlo depende de la escucha activa y la comunicación transparente así como de la empatía, que –a su vez– juega un papel importante en la comprensión y valoración de las perspectivas y necesidades individuales de los miembros del equipo, el cultivo de relaciones sólidas y el fomento de un entorno de trabajo colaborativo", enfatiza.
Cómo gestionar eficientemente
Una vez delimitados los “requisitos mínimos” para ser un buen gerente, queda en el aire la pregunta de cuáles pasos deben seguirse para gestionar un estudio jurídico de manera eficiente. Fernando Torrontegui, coach ejecutivo para el sector jurídico, resalta la sencillez y concreción como elementos esenciales y recomienda, además, seguir los siguientes pasos:
- Definir qué espera lograr en términos de crecimiento, rentabilidad, servicio al cliente y su equipo humano.
- Establecer objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales).
- Optimizar la firma en cuanto a la organización y los procesos internos, facilitando la flexibilidad, la comunicación y la eficiencia operativa.
- Trabajar en el desarrollo de competencias a través de una capacitación que provea herramientas de uso inmediato para los cambios constantes a los que se enfrentan las firmas y sus clientes.
- Proveer a los abogados de predictibilidad y de una senda de crecimiento real y visible.
- Cultivar la relación con los clientes, el conocimiento de sus necesidades y objetivos, así como de los obstáculos que han de superar.
- Realizar un análisis post-morten de cada servicio terminado para aprender de los aciertos y los errores.
- Controlar rigurosamente las finanzas, monitoreando los ingresos, el modelo de ingresos elegido, el volumen y la frecuencia.
- Trabajar en la detección de riesgos potenciales para diseñar e implementar planes que permitan afrontar crisis o emergencias.
De acuerdo con Montoya, al final la evidencia de si un plan de gestión eficaz está bien aplicado reside en que hay una buena rentabilidad sostenible a medio y largo plazo. Mientras la evidencia de lo contrario es la fuga de socios y abogados, la disminución en la contratación de asuntos recurrentes y –por supuesto– la baja rentabilidad o tensiones de liquidez.
De la misma manera, destaca Surerus, las evidencias de una gestión ineficaz o un ambiente laboral negativo pueden manifestarse de diversas maneras y por un liderazgo deficiente o una cultura laboral individualista, negativa y tóxica, con falta de transparencia y comunicación, en la hay alta tasa de rotación y un aumento en los conflictos.
"Es necesario trabajar duro y muy de cerca con el equipo, generando confianza y seguridad. [Un gerente eficaz] necesita estar rodeado de profesionales diversos y calificados, que trabajen juntos hacia objetivos comunes. Al delegar tareas de forma eficaz y fomentar el trabajo en equipo se puede optimizar la productividad, mejorar la creatividad y la innovación".
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Aunque señalar un desempeño financiero irregular o deficiente, una alta tasa de rotación de empleados, reclamaciones de clientes o demandas y la falta de innovación o adaptabilidad como muestra una gestión ineficaz es “un ejercicio sencillo”, Di Palma apunta que gestionar cada uno de ellos es un asunto distinto, porque requiere una visión estratégica clara y un plan de acción concreto en el que se debe trabajar con constancia y determinación para ver los resultados.
Para convertirse en un gestor competente, explica Torrontegui, se ha de ser consciente de los conocimientos y habilidades con los que cuenta, así como de aquellos que necesitará adquirir o desarrollar y también de los obstáculos a los que se enfrentará a nivel interno y externo, por un lado, su actitud y, por el otro, la percepción que genera en su entorno.
"Lograrlo depende de autoconocerse y autogestionarse. Ser consciente del otro y tener capacidad social para influir en las personas y alinear los esfuerzos de cada uno de ellos hacia los objetivos de la firma", dice.
Un gestor eficaz es entonces alguien abierto a la experiencia y a la necesidad de acoger nuevas creencias y paradigmas “que lo ayuden a adaptarse a los cambios constantes del sector legal”, así como abordar las necesidades y objetivos de los clientes internos y externos desde la creatividad.
"La gestión consciente, a través de la estructuración de los datos de la firma en KPI y la interpretación de los datos para generar conocimiento en el cual basar el aprendizaje de la firma, todo ello en lo referido a costos, gestión del tiempo, gestión del talento humano, sistemas de precios y modelos de ingresos, facturación y cobranza, así como la gestión de los stakeholders, consolida la deseabilidad y rentabilidad de la organización", comenta Torrontegui.
Las voces expertas consultadas coinciden en que la persona a cargo de una firma también debe tener consciencia de que un gestor eficiente trasciende la figura del "gestor" y asume su papel de líder, lo que sienta una base sólida para el desarrollo y logro del tercer objetivo: la sostenibilidad de la firma y su continuidad.
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