El gran dilema de las firmas legales: ¿Ha valido la pena volver a la oficina?

El debate sobre el retorno a la oficina está transformando el panorama corporativo global. Los bufetes de abogados, instituciones en que la tradición y el contacto personal han sido históricamente fundamentales, enfrentan ahora decisiones cruciales sobre su modelo de trabajo. Por un lado, firmas emblemáticas enfatizan en la importancia del retorno físico a la oficina. Por otro, la necesidad del trabajo remoto durante la pandemia ha demostrado que la práctica legal puede adaptarse a nuevas modalidades.

En los últimos meses, hemos sido testigos de cómo algunas de las empresas más grandes y reconocidas a nivel mundial han comenzado a implementar políticas de retorno a la presencialidad, revirtiendo, en algunos casos, el esquema de trabajo remoto que habían adoptado durante la pandemia. Empresas de renombre como Tesla, Amazon y Goldman Sachs han liderado el movimiento hacia la presencialidad, argumentando que el trabajo en la oficina mejora la comunicación, la organización y la cultura empresarial.

¿Cuáles son los argumentos de los principales líderes empresariales para insistir en el esquema tradicional de trabajo, justo en empresas cuyo éxito se ha debido al intento de romper esquemas tradicionales? ¿Deberían inspirar a los líderes de las firmas de abogados en Latinoamérica?

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El peso de la tradición en empresas 'innovadoras'

El polémico Elon Musk, CEO de Tesla, ha sido enfático en su postura sobre la necesidad de la presencialidad. En un correo electrónico dirigido al personal ejecutivo, Musk afirmó que los empleados deben estar en la oficina un mínimo de 40 horas a la semana o renunciar la empresa. Argumentó que la presencia física es esencial para la productividad y la eficiencia, y que trabajar juntos en persona es fundamental para el éxito de la compañía.

Amazon también ha exigido que, a partir de enero de 2025, sus empleados trabajen en la oficina cinco días a la semana, poniendo así fin a las políticas de trabajo híbrido implementadas durante la pandemia. Andy Jassy, CEO de Amazon, explicó que esta medida busca fortalecer la cultura corporativa y mejorar la colaboración y el aprendizaje entre los empleados. Jassy señaló que estar juntos en la oficina facilita la invención, la colaboración y la conexión con la cultura de la empresa, aspectos que considera fundamentales para ofrecer lo mejor a los clientes y al negocio.

Lo propio han concluido firmas legales emblemáticas como Perkins Coie, en Londres, que enfatizan la importancia de la presencia física en la oficina para fomentar la colaboración, la cultura y el aprendizaje. Ian Bagshaw, líder de la oficina de Londres de Perkins Coie, no tiene dudas: la asistencia regular es esencial para el desarrollo del talento y la cohesión del equipo.

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Al mismo tiempo, ninguna de las otras grandes tecnológicas como Apple, Google, Microsoft y Meta, exige a sus empleados cinco días en la oficina. Además, la pandemia demostró que los abogados podían trabajar eficientemente desde casa, llevar a cabo la complejidad de su trabajo desde sus escritorios virtuales y cerrar acuerdos importantes sin reuniones presenciales.

No parece existir una verdad escrita en piedra al respecto, lo que genera un debate interesante sobre las ventajas y desventajas de ambos modelos y sobre el futuro del trabajo de los abogados.

¿Es la presencialidad la clave para el éxito de una firma, o es el trabajo híbrido/remoto el camino hacia una mayor productividad? En Lex Latin hemos tenido la oportunidad de analizar la experiencia de múltiples abogados en la región a lo largo de los últimos años y, como regla general, puede afirmarse que una profesión conservadora se va a inclinar lógicamente por la opción más conservadora.

No obstante, la presencialidad está lejos de ser apenas un capricho, porque, como veremos a continuación, las ventajas son evidentes. No es simplemente una cuestión de preferencia o tradición. Es un modelo que ha moldeado la profesión durante siglos, creando una cultura distintiva de mentoría, colaboración y desarrollo profesional. Los pasillos de los bufetes han sido tradicionalmente aulas informales donde los abogados júnior aprenden los matices de la profesión observando a sus mentores, participando en conversaciones espontáneas y absorbiendo la cultura legal.

Sin embargo, la nueva generación de abogados, nativos digitales, cuestiona este paradigma. Para ellos, la eficiencia no se mide en horas de oficina, sino en resultados. La tecnología les permite acceder instantáneamente a bases de datos jurídicas, colaborar en documentos en tiempo real y mantener comunicación constante con clientes y colegas desde cualquier ubicación.

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Ventajas de la presencialidad

La defensa de la presencialidad va más allá de la nostalgia por el modelo tradicional. Es un sistema que ofrece una serie de ventajas no del todo obvias, pero en muchos casos decisivas para el éxito de una empresa o una firma de abogados. En primer lugar, es indiscutible que facilita la comunicación y la colaboración entre los miembros del equipo, lo que mejora la creatividad y la eficiencia en la resolución de problemas. La relación personal, cara a cara, es insustituible a la hora de forjar lazos de comunicación entre los seres humanos. Muchos líderes coinciden en ello: con la presencialidad las soluciones llegan más rápido, las ideas innovadoras fluyen con mayor agilidad y la colaboración en casos complejos a menudo requiere discusiones detalladas y confidenciales funciona mejor.

El trabajo en oficina ofrece ventajas significativas para la práctica legal: como ya se mencionó, facilita el desarrollo profesional de los abogados júnior a través de la interacción directa con socios senior, permite una colaboración más fluida en casos complejos, especialmente en litigios y fusiones y adquisiciones, y fortalece las relaciones con los clientes en una profesión donde la confianza personal es fundamental.

Además, la presencialidad puede fomentar un sentido de pertenencia y cultura organizacional más fuerte, lo que puede aumentar el compromiso y la lealtad de los abogados, al menos de los abogados de las generaciones mayores (baby-boomers y Generación X) que se educaron en un entorno presencial. Puede afirmarse, por otra parte, que la socialización y el sentido de comunidad que ofrece el trabajo en persona pueden reducir el aislamiento y la soledad, problemas comunes en el trabajo remoto. 

¿Es posible una mentoría efectiva, un proceso que es crucial en el propósito de garantizar el futuro de una firma, sin un esquema presencial? ¿Puede concebirse una mejor supervisión, retroalimentación y aprendizaje que el que se hace frente a frente? ¿Puede aspirarse a construir una cultura corporativa cohesionada cuando no se ha compartido tiempo de calidad con los colegas? La respuesta a todos esos interrogantes de muchos abogados con vasta experiencia será que no.

La otra cara de la moneda

Pero no todo son ventajas. La presencialidad genera costos de alquiler o mantenimiento de oficinas y gastos de alimentación para los abogados y demás empleados de la firma. Implica además el tiempo perdido de los desplazamientos en las grandes ciudades. Mucho más importante, en algunos casos limita la flexibilidad y el equilibrio entre la vida personal y profesional. La virtualidad o los modelos híbridos no son garantía de que se preserve ese equilibrio, ni implican automáticamente que haya una mejor gestión del tiempo por parte de los abogados.

Lo que sí es claro es que ofrece mayor autonomía a todos los miembros del equipo. Si mayor satisfacción equivale a mayor productividad, entonces muchos abogados que valoran esa autonomía serán más productivos. Y lo que también parece claro es que muchos talentos jóvenes no están dispuestos a renunciar a un esquema virtual o hibrido. Prefieren cambiar de trabajo a cambiar de condiciones. Por mucho que pueda generar sentimientos de aislamiento y dificultar la construcción de relaciones sólidas entre los miembros del equipo, muchos abogados preferirán explorar otros horizontes a volver a la oficina. Al mismo tiempo, muchos despachos preferirán a aquellos que si están dispuestos a volver a la oficina, porque no ven otra forma de alcanzar sus objetivos y satisfacer las necesidades de sus clientes.

Es un ejemplo más de la colisión inevitable que puede surgir entre las preferencias de los abogados y los intereses de la firma. Lo que funciona mejor para los empledos de cualquier empresa no necesariamente es lo que funciona mejor para cumplir las metas trazadas por la empresa. El esquema híbrido parece ser la única solución salomónica disponible, pero también parece ser una solución que deja insatisfechos tanto a los que abogan por la presencialidad como a los partidarios de mayor flexibilidad. En cualquier caso, la solución al dilema probablemente no sea binaria. Las firmas pueden explorar modelos híbridos que maximizan los beneficios de ambos mundos. Estos modelos incluyen días específicos para reuniones estratégicas y mentorías presenciales, combinados con flexibilidad para trabajo remoto en tareas que requieren concentración .

¿Qué es lo mejor para una firma de abogados?

Este debate es otro ejemplo más de cómo la industria legal se encuentra en un punto de inflexión histórico. Las firmas enfrentan el desafío no solo de decidir dónde trabajarán sus abogados, sino de redefinir cómo se practica el derecho en la era digital.

La decisión de adoptar un esquema presencial, virtual o híbrido dependerá al final de las convicciones de los socios de cada firma y de la evidencia acumulada sobre qué es lo que funciona mejor. En cada caso concreto influyen factores como el tamaño de la firma, su cultura organizacional, el tipo de trabajo que realizan y las preferencias de sus empleados. Lo cierto es que el futuro de la práctica legal no estará definido solo por la victoria de un modelo sobre otro, sino más, que todo, por la capacidad de las firmas para adaptar sus estructuras a una nueva realidad.

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Los despachos en la región pueden implementar soluciones innovadoras que dan resultados tangibles. Por ejemplo, pueden diseñarse programas de mentoría híbridos donde los abogados júnior tienen sesiones presenciales semanales con sus mentores, complementadas con seguimiento virtual diario. También pueden reorganizarse los espacios de oficina para privilegiar áreas de colaboración y reuniones, dejando el trabajo individual para entornos remotos. Los sistemas de evaluación deben evolucionar, a su turno, para medir resultados y calidad del trabajo, no horas de presencia física.

No todas las firmas principales escogieron la presencialidad. Por ejemplo, Fennemore Craig en Estados Unidos ha implementado "Fennemore Forward", una iniciativa que permite a los abogados trabajar desde ubicaciones sin oficinas físicas, buscando atraer y retener talento bajo el supuesto de que la flexibilidad es una ventaja comparativa muy deseable en el mercado laboral. La clave está en la autenticidad: cada firma debe encontrar su propio equilibrio basado en su cultura, sus clientes y su gente. Las que tendrán más éxito en el futuro son aquellas que escuchan activamente a sus abogados, se adaptan a sus necesidades y, sobre todo, mantienen como prioridad la excelencia en el servicio al cliente, independientemente del modelo que elijan. En el futuro inmediato, veremos una diversidad de modelos exitosos, unidos por un denominador común: la capacidad de combinar lo mejor de la tradición legal con las ventajas de la era digital.

El verdadero reto para los líderes de las firmas legales no es simplemente decidir cuántos días deben estar los abogados en la oficina, sino crear una cultura que fomente la innovación y la excelencia independientemente de la ubicación física. Esto requiere repensar desde los modelos de mentoría hasta los sistemas de evaluación y compensación, y desde las estructuras jerárquicas hasta las formas de medir el éxito y la productividad. Lo más importante es que las empresas y firmas de abogados sean conscientes de las ventajas y desventajas de cada modelo y que tomen decisiones informadas, que no sean solo para mantener un estatus quo o preservar una modalidad única de funcionamiento.