Hace más de 200 años se fundó en Nueva York el famoso despacho de abogados que hoy conocemos como Cravath Swaine & Moore LLP. En 1819, cuando Richard Blatchford estableció su oficina en la 140 Water Street de la ciudad de Nueva York, comenzó la historia de lo que hoy es el paradigma del Big Law.
El Sistema Cravath, tal como se conoce al modelo de negocio desarrollado por esta firma, se basa —principalmente— en captar a los mejores talentos desde las más prestigiosas Facultades de Derecho y utilizar el "apalancamiento", es decir, hacer que la base de la pirámide de abogados júnior (a tiempo completo) realice la mayor parte del trabajo jurídico para los clientes. Así se crea un “torneo” para que los abogados júnior puedan acceder a la categoría de socio bajo una política de up or out, un control estricto del número de propietarios de la firma y el popular cobro por horas.
Si bien el Sistema Cravath sigue presente en la gran mayoría de las firmas de abogados —incluso después de más de un siglo desde que Paul Cravath lo haya pensado—, las cosas parecen estar cambiando o, para ser más precisos, las cosas deberían comenzar a cambiar.
La tecnología y la innovación disruptiva podrían estar removiendo las bases de uno de los sectores más conservadores de la economía: la abogacía.
Hoy nos enfrentamos a un mercado mucho más competitivo que al que tenían que hacer frente Paul Cravath y sus socios. En 1900, en Estados Unidos había apenas 108.000 abogados, mientras que para el año 2020 se ha estimado una cifra de 1,33 millones de abogados.
Si al aumento en el número de abogados sumamos mercados más globalizados y tecnología que reemplaza ciertas tareas que regularmente realizaban los abogados (y otros profesionales que hoy han creado empresas alternativas a las firmas tradicionales para la prestación de servicios legales), el escenario es mucho más competitivo.
Esa mayor competencia y un mercado más exigente no es monopolio de Estados Unidos. Lo mismo ha sucedido en países europeos y en Latinoamérica, basta solo con pensar en el mercado legal de hace 30 o 40 años para que cualquier observador atento concluya que las cosas han cambiado, aunque todo siga más o menos igual.
Todo lo anterior exige que las firmas legales vuelvan a pensar su modelo de negocio. Pensar en el corto plazo ya no es estrategia. Creer que los clientes seguirán ahí, que los abogados harán carrera al interior de la firma, que la facturación por hora seguirá funcionando y que las abogadas mujeres estarán solo un tiempo para irse luego a dedicar su energía a las labores de la familia es una forma de ver el negocio legal que no encaja con la velocidad de los cambios y las nuevas demandas de los colaboradores y de los clientes.
Es difícil imaginar el futuro y la imaginación suele ir más rápido que la reflexión pausada y consciente. De allí que solemos encontrarnos con “expertos” que se aventuran a cambios radicales en la profesión legal, como si la historia fuera fácil de borrar y los abogados fueran sujetos que de un día para otro dejaran de ser egocéntricos, escépticos, adversos al riesgo e individualistas. Las cosas no cambian tan rápido, menos cuando estamos parados en una zona de confort. Todo indica que para enfrentar los desafíos que se vienen por delante debemos estar preparados, esto implica pensar la estrategia para enfrentar esos cambios y adecuar o —derechamente— repensar el modelo de negocio al que están acostumbrados los abogados.
Aunque todavía no se inventa la fórmula del éxito, la clave está, me parece, en poner el esfuerzo en diez cuestiones que son fundamentales para enfrentar los años que vienen. Es a lo que voy a llamar el “Decálogo para las Firmas Legales del Siglo XXI”.
Primero, poner a los clientes en el centro del negocio. Las firmas de abogados deben diseñar todos sus procesos y flujos de trabajo en torno al cliente. Todo: desde la captación hasta la prestación del servicio legal y su “postventa” se centran en la experiencia del cliente. Esto requiere entender lo que quieren tus clientes y ser capaces de darles lo que quieren.
Segundo, mantener las finanzas controladas y ordenadas. Esto significa formular un presupuesto anual y hacer su seguimiento, mantener una adecuada gestión de la tesorería, controlar los costes, tomar decisiones estratégicas evaluando su impacto económico y contar con un adecuado sistema de compensación.
Tercero, innovar, esto es crear valor con nuevas soluciones. Innovar en una firma legal significa añadir nuevos procesos y mejorar los existentes, abrir áreas de práctica en temas donde hay una necesidad de mercado. Innovar no es solo incorporar tecnología, es adoptar nuevas maneras de percibir a los clientes a partir de nuevas formas de generar valor.
Cuarto, ser diferentes. Las firmas de abogados tienen que explotar las fortalezas y singularidades que les permitan conseguir ventajas competitivas a través de la diferenciación. Ser diferentes es ser creativos. Hay que huir de la comoditización, de hacer más de lo mismo.
Quinto, ser eficientes. La eficiencia significa lograr una mayor productividad. Es decir, obtener los máximos resultados con la mínima cantidad de recursos. ¿Necesitamos grandes oficinas para prestar nuestro servicio? Una firma eficiente será la que obtiene más por menos.
Sexto, tener una marca reconocida. El prestigio de la firma y sus abogados es esencial. Ya no se trata solo de confianza; la marca es reputación, ética, compromiso con la sociedad, conocimientos y experiencia demostrable.
Séptimo, tener liderazgos corporativo e individuales. Los líderes necesitan resiliencia para persistir frente a las cambiantes demandas de los clientes y la capacidad de empatizar con los demás, así como construir relaciones de trabajo cercanas, volviéndose más accesibles a interactuar con sus equipos y clientes.
Octavo, poner a las personas (no solo a los clientes como se indica en el primer punto) en el centro para crear aprendizaje, respeto y compromiso con la firma. Los abogados y abogadas son el principal capital de una firma y hay que cuidarlos. Hay que conocer sus capacidades y habilidades, pero también sus sentimientos, necesidades y expectativas.
Noveno, crecer haciendo crecer a los colaboradores, a los clientes, a los socios y a la firma. Para crecer se debe contratar a las personas correctas, mantener a las adecuadas y prescindir de las que no sean un aporte para la firma, pero no medido en horas facturables ni captación de clientes. Hay que cuidar a los clientes y acompañarlos en sus negocios. Y los socios deben diseñar un sistema de compensación que vaya en beneficio de la firma y genere los incentivos de largo plazo para asegurar su crecimiento.
Décimo, trabajar en equipo. Una cultura colaborativa donde se fomente el trabajo en equipo es clave para el éxito de las firmas. Y si esos equipos están formados por profesionales de distintas disciplinas, mucho mejor. La complejidad de las necesidades legales actuales de los clientes requiere que las firmas ofrezcan equipos de profesionales multidisciplinarios. Trabajar en equipo, donde todos aportan y aprenden, permite ofrecer un mejor servicio que es muy valorado por los clientes.
Independientemente de las preguntas que nos trajo la pandemia, corren buenos tiempos para las firmas de abogados, al menos si le creemos a los datos de facturación que han circulado en distintas jurisdicciones. Con todo, el riesgo es quedarse inmovilizado en la bonanza cuando por el otro lado las cosas están cambiando. En un mundo donde los cambios avanzan a una velocidad exponencial, casi todo vale menos quedarse parado.
*Rafael Mery es director para LATAM en Mirada 360º. Email de contacto: [email protected]
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