Los despachos tradicionales que están conformados típicamente por socios y profesionales con perfiles homogéneos tienen el desafío de adaptar su cultura al contexto actual. En este, la diversidad y la inclusión (D&I) son imprescindibles para asegurar el éxito de las organizaciones.
En Ecuador (así como en Latinoamérica) existen firmas que cuentan con políticas y programas para promover la D&I y cada vez es más frecuente encontrar abogadas en posiciones de liderazgo. Sin embargo, estas prácticas aún son excepcionales en nuestro entorno profesional y el bajo número de socias en las principales firmas del país demuestra que no existe suficiente awareness en cuanto a la importancia de la diversidad e inclusión para el desarrollo de las organizaciones, tampoco de la industria.
Pese a la importancia del tema, en nuestro país no existen cifras públicas que permitan validar cuántas firmas promueven D&I ni la efectividad de sus políticas y programas. Esto es importante para entender si quienes ejercen el liderazgo están aplicando los casos de estudio de forma simplista y empírica o si de verdad están generando cambios en las estructuras.
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Estudios rigurosos no han logrado demostrar correlaciones directas ni de causalidad entre el incremento de la diversidad demográfica, sea por género o etnia, con el incremento en la rentabilidad de las organizaciones. Sostienen, además, que mujeres que ocupan posiciones de liderazgo no necesariamente difieren del criterio que pueden tener sus pares hombres en la toma de decisiones estratégicas, sea porque tienen perfiles con características homogéneas en cuanto a su origen o educación e incluso porque su voz está marginalizada en la estructura de la organización.
No obstante, estudios recientes demuestran que adoptar y promover seriamente la diversidad en organizaciones inclusivas puede generar beneficios como: mejor calidad de trabajo, mejor toma de decisiones y mejor ambiente organizacional, beneficios que redundan en más innovación y mejor atención al cliente. Firmas con equipos diversos —es decir, con equipos conformados por personas con diferencias en cuanto a género, etnia, origen, orientación sexual, formación, entre otros— son susceptibles de mejorar su cuota de mercado en un 45 %. Si los equipos diversos trabajan en ambientes inclusivos, donde se les valora y respeta, pueden ser hasta 50 % más productivos.
Si bien para algunas firmas la D&I puede aproximarse como una ventaja competitiva, mientras que para otras pueda tener una aproximación de responsabilidad social o de reivindicación, la realidad es que el impacto en la dignidad de las personas, la equidad, el aprendizaje y la innovación son razones suficientes para que las organizaciones y sus líderes destinen recursos para adaptar la cultura de forma efectiva y así convertirla en diferenciador para atraer capital humano, retener talento e impactar positivamente en la productividad.
Un reciente estudio de Harvard Business Review señala que las organizaciones que progresan con relación a su cultura de D&I tienen en común la adopción de acciones concretas enfocadas en el aprendizaje y la efectividad, que incluyen: (i) promover espacios de confianza, en los que los profesionales pueden expresar sus puntos de vista, algo que promueve discusiones que lleven al aprendizaje de la diversidad de criterios; (ii) trabajar activamente contra la discriminación, con acciones concretas que forjen el aprendizaje colectivo e individual de los equipos; (iii) fomentar distintos estilos de liderazgo para evitar imposición de estereotipos o expectativas de un liderazgo homogéneo y, finalmente, (iv) convertir a la diversidad en fuente de aprendizaje entre los miembros de la organización.
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En un mercado competitivo como es el de servicios legales en Ecuador, donde las firmas han desarrollado prácticas de consultoría conformadas por profesionales de otros sectores, es fundamental asumir el reto y adecuar la cultura de las firmas tradicionales. Aquellas que no se adapten tendrán dificultades en atraer y retener talento, a la vez que la creatividad y la innovación en el desarrollo de las áreas de servicio se reducirá con el tiempo.
Hay que dar pasos concretos y aprender de los procesos y experiencias de firmas regionales e internacionales que han pasado por procesos similares. Por ejemplo, en el caso de Linklaters LLP —una de las principales firmas globales— el proceso se realizó con una aproximación empática, paciente y estructurada que deja algunas enseñanzas:
- Hay que comenzar por los líderes: el cambio cultural es top down, los líderes deben entender por qué este cambio demanda su atención y enfoque. Son los socios quienes deben transmitir a los equipos los objetivos de la organización, así como los valores y procedimientos propuestos.
- Se necesitan modelos a seguir: las firmas deben identificar y promover a personas ejemplares. Hay que contar su historia, generar el sentimiento de pertenencia con la firma e inspirar a otros.
- Hay que celebrar la diversidad, generar una cultura rica en experiencias y convertir la D&I en una prioridad que se aplica en las actividades del día a día.
- Los procesos de la organización, especialmente los que impactan en la carrera de las personas, deben revisarse desde la óptica de D&I. Concretamente, los procesos para atraer talento, para reclutar y retener capital humano deben considerar D&I.
Este último punto debe cuestionarse en nuestro entorno profesional. Aún existen firmas tradicionales con sistemas de remuneración y compensación desequilibrados y enfocados en compensaciones puramente variables y otras que carecen de procesos para promover el talento, mediante planes de carrera. Estas falencias limitan el crecimiento de sus profesionales, tanto dentro de la organización como en el plano personal, y aún en estos días es común escuchar a abogadas jóvenes plantear las dudas que tienen en relación con su futuro profesional, una vez que se convierten en mamás. Las organizaciones deben garantizar que el entorno familiar de las personas no implique un obstáculo en el desarrollo profesional.
En marzo de 2021, Freshfields Bruckhaus y Deringer lanzó su plan global de D&I para el periodo 2021 – 2026, que incluye objetivos concretos tales como promover un 40 % de mujeres entre sus nuevos socios e incluir en todas las funciones de liderazgo diversidad étnica, entre otros.
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En nuestro entorno profesional hay mucho por hacer para lograr cambios en relación con la D&I. Los clientes y las y los jóvenes profesionales esperan que las firmas pasen de las declaraciones y las políticas a acciones concretas que demuestren cambios en las estructuras de las organizaciones.
El primer paso es que tanto profesionales como líderes de las firmas planteen abiertamente la discusión y se esfuercen por entender las falencias y las debilidades en la cultura de las firmas tradicionales, solo así podrán diseñar estrategias adecuadas que se ajusten a su propia realidad, pero que permitan pasar del caso de estudio —aplicado de forma simplista— a acciones con impacto en las personas, la equidad y la innovación. Para las organizaciones el retorno de este cambio debe medirse en el largo plazo y más allá de la rentabilidad, pues resultará en firmas más fuertes y resilientes.
*Daniel Robalino Orellana es fundador y director ejecutivo del Instituto Ecuatoriano de Derecho de Competencia (IEDC) y socio en Robalino Abogados. Email: [email protected]. La primera versión de este artículo fue publicada en Lawyers Ec Magazine.
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